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CRM失败案例分析

  CRM 失败案例分析 -----帕尔修斯公司 1、案例: 案例: 帕尔修斯(Perseus)公司是一家帮助其他公司设计和运作客户调查的公司,很早就意识 到了 CRM 的重要性。 它是从出售价值 179 美元的调查软件起家的, 很快就拥有了一长串客户 名单,从大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于设计下一版本的软件及销售,以至于 没有人把客户登记信息转移到一个基本的关系管理程序中。公司的 COO(首席营运官)Jeff Henning 后悔的说:“客户纷纷把数据提供给我们,我们却没有做任何处理。” 1999 年, Henning 意识到帕尔修斯需要对客户进行更好地跟踪, 因为他们的客户除了与 技术支持部门打交道外, 与公司其他部门间没有任何交流渠道, 这使得公司失去了很多机会, “比如向那些打电话问不相干问题的人出售软件的机会”。于是,Henning 和公司的 CEO Richard Nadler 决定购买 Epicor 公司的 CRM 模块——Clientele。 不可思议的是,Nadler 和 Henning 在把 Clientele 集成到公司现有 IT 系统的计划中, 没把 Epicor 公司考虑在内,其实只需多花不到两万美元。“我们以为它的产品非常简单, 对我们来讲,集成不是难事,因为我 扰,而且我们就是一家软件开发公司。”Henning 回 忆说: “就它向我们收取的费用看, 我们完全可以自己做。 ”很快, 帕尔修斯进行 Clientele 集成的技术支持经理就撞了南墙——公司的销售人员下电子订单时,难以协调现有表格和 Clientele 需要的新表格。 几个月过去了, 帕尔修斯的员工仍然和 Clientele 没安装时一样, 不能和客户进行交流。 与此同时, 公司的竞争对手因为成功地实施了 CRM 项目而提高了市场 占有率。 焦头烂额的帕尔修斯市场部员工每周都要用人工把公司数据库中的几千个用户数据导 出,然后按照字母排序给客户发送电子邮件,以提醒用户 30 天的免费试用期要到期了等; 当客户找到负责技术支持的员工时, 这些员工的手头甚至没有最基本的客户信息。 “我们经 常 要花 很长时 间, 回答类 似用 户购买 了几个 软件 许可 证、订 单的状 态如 何的 简单问 题。”Henning 说。 2、失败的原因: 失败的原因: 从帕尔修斯公司的例子来看,由于技术问题而导致 CRM 的实施失败使其损失了部分客 户, 并且在处理客户数据时认识实施 CRM 之前低效率的手工操作, 甚至不能很好的满足客户 的需求。 帕尔修斯公司拥有大量的客户信息,而不能对其进行整理,导致对客户的管理不到位, 以致服务也不到位。当他们去实施 CRM 时,将其外包给软件公司,而软件公司设计出的 CRM 不能尽如人意。 一方面受到软件供应商过于夸大 CRM 作用和重视产品销售等行为的影响, 在 整个项目规划、实施中,处于盲目、被动和理想状态之中;另一方面,由于自身的局限性, 大多存在“重软件轻管理”的倾向,并渴望用较低的实施成本获得较高的附加价值和优质的 服务。 3、对策: 、对策: CRM 的实质是管理,是对客户资源的管理、对客户信息的管理、对客户关系的管理,是 对营销业务流程的管理。因此,企业实施 CRM 的核心首先是客户关系管理。其次才是 CRM 的软件的实施。在此过程中,科学的进行企业需求调研、论证和项目规划及实施是提高 CRM 项目实施成功率的重要保证。实施 CRM 系统需求要花费较长的时间,并且在规划项目, 、选 择供应商和产品、及产品实施过程中都有专业的咨询机构或专业人员来提供技术上的支持。 4、总结: 、总结: CRM 的实施与运用使企业从根本上转变观念和办事方式,从“以产品为中心”到“以 用户为中心”的转变还要使企业在组织结构,企业制度,企业文化,业务流程等诸多方面发 生重大变化。中小企业由于其本身特点,要合理应用 CRM 也必然遭遇和面临着这些重大变 革。 “以客户为中心”以及由此而衍生的重视客户利益,关注客户个性需求,面向感情消费 的经营思路等文化特征,是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化特征,是导入 CRM 的重要前提, 是实施 CRM 的起点和终点, CRM 成功的开始。 是 中小企业要想使 CRM 发挥它的最大价值,就要在引入 CRM 前作好一些准备工作比如如何克服技术问题,如何更 好的理解客户,将其放在什么样的位置等等;但成功的关键还在于要真正做到从“以产品为 中心”到“以客户为中心” ,真正做到关心客户所需。

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